Lavoriamo per una Cultural Disruption. Perché la vera rivoluzione è l’attitudine diffusa al cambiamento”.

When and why a distinctive corporate culture represents a competitive advantage. A conversation with Silvia Marinari (Poste Italiane – Italian Postal Services)

With a total of over 140 thousand employees – more than half of whom work in direct contact with the public, including post office staff (about 40 thousand) and mailmen/women (other 33 thousand) – Poste Italiane is, by number of jobs, the largest company in the country, and one of the most important in Europe. With Silvia Marinari, Development, Compensation and Change Management Supervisor of Poste Italiane, we tried to understand first-hand how this great scenario is facing the challenge of the digital revolution, especially in terms of impact for their human resources.

First of all, a curiosity: with a staff of 140 thousand employees, from where do you start to work?

The key words are “understanding” and “segmentation”. That is, we need to understand what are the evolutionary lines of business and identify those populations representing business areas with strategic challenges, in terms of results and competences.

At a strategic level, what are the objectives of the working group that you lead?

We act keeping the contents of Poste2020 well in mind along with the strategic plan established in 2015 and presented by Ing. Francesco Caio, our CEO.  The plan focuses on three business areas clearly identified in the scope and purpose (logistics-postal, financial services, i.e. BancoPosta, and insurance and asset management, ed). Faced with this plan, we identified what skills and abilities to develop, not only technical ones but also managerial ones and how to coherently evolve corporate culture.

What are these skills?

In particular, for management skills, we have defined a new leadership model in which there are two skills that we believe are central to the deep transformation phase that the Group is facing: the propensity to change and the capacity to innovate. The latter, in particular, is also understood as the ability to simplify.

Why are these skills so important?

We believe that the digital revolution is not only entailed in the ability to use a new device or a new application. The digital revolution is embodied in a cultural evolution that an organization must fulfill, and that must be reappropriated by every single resource. It’s important to ensure that everyone can feel as if they are a part of this change and act as boosters. This is crucial, especially when, every day, more than 140 thousand employees come directly into contact with 30 million people, in other words half of the Italian population.

How can we tangibly support the evolution of which you’re talking about?

The starting point is to understand exactly what are the widespread attitudes and pervasive behaviour of the resources, for example in terms of digital attitude or a willingness to continuously learn or of being proactive in their own professional growth. We work a lot on analytics, downstream of scouting activities that we do on an ongoing basis. And then we start specific initiatives to enhance and develop the talents and potential of each single individual.

Tending towards which goal?

Increase agility in action. It means learning to “knowing how to do” and “knowing how to think” in different and new ways. Because the digital revolution has just begun.[:it]

Quando e perché una cultura aziendale distintiva rappresenta un vantaggio competitivo. Una conversazione con Silvia Marinari (Poste Italiane).

Con un totale di oltre 140mila dipendenti – più della metà dei quali operano a diretto contatto con il pubblico, tra personale di ufficio postale (40mila circa) e portalettere (altri 33mila) – Poste Italiane è, per numero di posti di lavoro, la più grande azienda del Paese, ed una delle maggiori d’Europa. Con Silvia Marinari, responsabile Development, Compensation e Change Management di Poste, abbiamo provato a capire da vicino come questa grande realtà sta affrontando la sfida della rivoluzione digitale, soprattutto in termini di impatto per il proprio capitale umano.

Prima di tutto, una curiosità: di fronte a un organico di 140mila dipendenti, da dove si inizia a lavorare?

Le parole chiave sono “comprensione” e “segmentazione”. Ovvero, bisogna comprendere quali sono le linee evolutive del business e individuare quelle popolazioni  che rappresentano aree aziendali con sfide strategiche, in termini di risultati  e competenze.

A livello strategico quali sono gli obiettivi del gruppo di lavoro che guidi?

Ci muoviamo tenendo ben presenti i contenuti di Poste2020, il piano strategico definito nel 2015 e presentato al mercato dall’ ing. Francesco Caio, nostro Amministratore Delegato.  Il piano è incentrato su tre ambiti di business chiaramente identificati nel perimetro e nelle finalità (quello logistico-postale, quello dei servizi finanziari, ossia BancoPosta, e quello assicurativo e del risparmio gestito, ndr). A fronte di questo piano, siamo andati a identificare quali competenze e abilità sviluppare, non solo di tipo tecnico ma anche manageriale e come far evolvere coerentemente la cultura aziendale.

Quali sono queste competenze?

In particolare, per le competenze manageriali, abbiamo definito un nuovo modello di leadership nel quale troviamo due abilità che a nostro avviso sono centrali per la fase di profonda trasformazione che il Gruppo sta affrontando: la propensione al cambiamento e la capacità di innovare. Quest’ultima, in particolare, è intesa anche come capacità di semplificare.

Perché queste competenze sono così importanti?

Crediamo che la rivoluzione digitale non si sostanzi solo nella capacità di utilizzare un nuovo device o un nuovo applicativo. La rivoluzione digitale si sostanzia in un’evoluzione di carattere culturale che un’organizzazione deve compiere, e che deve essere fatta propria da ogni singola risorsa. E’ fondamentale fare sì che ciascuno si possa sentire partecipe e motore di questo cambiamento. Questo è cruciale, specie quando, ogni giorno, oltre 140mila dipendenti si confrontano direttamente con una clientela che è rappresentata da 30 milioni di persone, ovvero metà della popolazione italiana.

Concretamente come si può supportare l’evoluzione di cui lei parla?

Il punto di partenza è capire esattamente quali sono le attitudini diffuse e i comportamenti pervasivi delle risorse, ad esempio in termini di digital attitude o di propensione all’apprendimento continuo o di proattività nella propria crescita professionale. Lavoriamo molto sugli analytics, a valle delle attività di scouting che facciamo in maniera continuativa. E poi avviamo iniziative specifiche per valorizzare e sviluppare i talenti e le potenzialità dei singoli.

A tendere, quale è il traguardo?

Incrementare l’agilità nell’azione. Significa imparare a “saper fare” e “saper pensare” in modi diversi e nuovi. Perché la rivoluzione digitale è appena iniziata.

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